Sjednání kontraktu
Kontraktem v supervizi rozumíme co nejjasnější dohodu mezi supervizorem a supervidovaným (a případně zadavatelem supervize, pokud je supervidovaný zaměstnanec a zadavatel šéf). Dohoda musí vzniknout ještě před začátkem společné práce a obvykle jasně odpovídá na otázky, pro koho je supervize určena, zda jde o případovou či týmovou supervizi (případně o nějakou kombinaci), jak dlouho supervize trvá, jak často se bude konat, kolik to bude stát, jakou bude mít práce strukturu, jak zacházíme s informacemi ze supervize (zda vznikne nějaký výstup a komu je určený). Kontrakt může mít podobu ústní domluvy či jakési sepsané smlouvy, v průběhu spolupráce je možné kontrakt měnit (tzv. rekontraktování), ovšem jen pokud s tím všichni zúčastnění souhlasí.
Než se budeme některým z vyjmenovaných bodů kontraktu věnovat blíže, chtěli bychom zdůraznit důležitost takového domlouvání pro co nejlepší průběh samotné supervize. Pokud pracujeme v pomáhajících profesí s lidmi, měli bychom jak my – profesionálové, tak klienti (uživatelé služeb, pacienti, chovanci) mít jasnou představu, co od sebe můžeme očekávat, jak bude naše spolupráce konkrétně vypadat, kde jsou její meze a možnosti. Například u lékaře probíhá úvodní domluva většinou velmi rychle, protože všichni zúčastnění si umějí kompetenci, průběh péče a její hranice ze zkušenosti docela dobře představit. U supervize je situace složitá – existuje hodně možností a způsobů, jak může taková spolupráce probíhat a je zde velký prostor pro představy, předsudky, nedorozumění, zklamání.
Při kontraktování sděluje supervidovaný (zájemce o supervizi), co od supervize potřebuje a případně svou představu o průběhu. Supervizor zase představí svůj způsob práce a všichni pak společně učiní jasnou a srozumitelnou dohodu. Přestože práce na kontraktu může stát (z pohledu supervidovaného) dost času z prvního setkání, nemá cenu tento proces zbytečně uspěchat, do budoucna se tak obvykle ušetří hromada času a zvýší se efektivita spolupráce.
Čemu je dobré věnovat při kontraktování zvláštní pozornost?
První a důležitý zárodek kontraktu vzniká mezi členy budoucí supervize (supervizanty) navzájem či mezi nimi a zadavatelem supervize (vedením) – jakého supervizora zvolit a podle jakých kritérií vybírat. Jde-li o případovou supervizi, bývá častým kritériem podobné zaměření supervizora (pracuje v oboru, je součástí stejné terapeutické školy, preferuje stejné vzdělávací postupy atd.) Dalším – neformálním kritériem je počáteční důvěra v supervizora – kdo ho zná, kdo ho doporučuje. U týmové supervize je první kritérium v pořádku, ovšem u druhého kritéria je třeba si dát velký pozor na osobní vazby supervizora a někoho z účastníků. Nejhorší situace nastane, pokud má supervizor osobní vazbu s vedením (nemusí jít zrovna o příbuzenský vztah, stačí status „bývalý kolega“). Velmi to totiž zvyšuje nedůvěru týmu v nestrannost supervizora.
U týmové supervize bývá zadavatelem vedení, účastníky pak jeho zaměstnanci. Jak bylo řečeno výše, týmová supervize má obecně zlepšit komunikaci a vztahy v týmu, ovšem někdy také komunikaci a vztah týmu a vedení. Kontrakt musí ošetřit, zda je vedení přítomné na týmové supervizi, protože je součástí týmu, pokud není, pak zda a jakým způsobem bude dostávat informace ze supervize. Špatná dohoda má hned několik velmi negativních důsledků a vede často k nefunkčnosti a brzkému konci týmové supervize. Vedení ani tým se nesmějí cítit ohrožení. Uveďme si příklady dobrého a špatného kontraktu (jeho části):
Dobrý A.: Jde o menší tým (6 zaměstnanců) + šéf, který často rozhoduje o způsobu práce a jednotlivých krocích, mezi zaměstnanci a šéfem jsou občasná nedorozumění, ale komunikace je celkem otevřená. Kontrakt byl v tomto bodě domluven tak, že na supervizi, kterou zajistil a platí šéf, budou docházet všichni, na rozdíl od pracovních porad zde mají všichni stejnou váhu slova a všichni se budou věnovat práci na ujasnění kompetencí, ošetření osobních neshod a na zlepšení soudržnosti týmu.
Dobrý B.: Vedení zařízení zajistilo supervizi pro 15ti členný tým zaměstnanců, vztahy mezi vedením a týmem jsou napjaté, tým nevnímá vedení jako svou součást. Nakonec všichni souhlasili s tím, že supervize se nebude zúčastňovat vedení, protože by zřejmě nebylo možné o řadě věcí otevřeně mluvit. Na konci každé supervize vznikne písemné sdělení pro vedení, na kterém se tým dohodne.
Špatný: Ve větším týmu se supervize má účastnit zástupce šéfa, který má za úkol informovat vedení o průběhu supervize. Pokud je v týmu vůči vedení nedůvěra či jde o konkrétní konfliktní téma, stává se taková domluva pro tým naprosto netransparentní a nedůvěryhodná, obvykle se účastníci vyhýbají konfliktním tématům a hledají témata náhradní, ve všech roste nespokojenost se supervizí a pocit její neužitečnosti.
Kontrakt by měl také řešit docházku supervizantů: Je supervize pro všechny povinná? Je naopak vstup zcela volný a není třeba dopředu svou neúčast avizovat? Pokud jde o supervizi individuální, je domluva velmi podobná té, která vzniká v psychoterapeutickém kontraktu. Většinou jde o placenou službu a pokud supervizant nedorazí na sjednanou schůzku a v domluveném předstihu se nedomluví, sezení hradí v plném rozsahu. To je celkem jednoduché, ale jaký by měl být postup v případě, že jde o skupinovou supervizi? V malém týmu, který si zajišťuje supervizi sám, je obvykle značná motivace a docházka bývá dobrovolně-povinná, absentující platí svou část supervize, aby svou nepřítomností nezvyšoval náklady ostatním. Hlavní motivací pro účastníky malého týmu je fakt, že každý jednotlivec je na supervizi nezastupitelný a velmi důležitý. Pro větší skupinu zaměstnanců, kde zadavatelem supervize je vedení, nemusí být domluva v tomto bodě zcela jednoduchá. Motivace docházet na supervizi se může dost různit, zaměstnanec do ní nemusí dávat žádný finanční vklad. Podle nás existují v tomto směru špatná rozhodnutí:
A. Supervize je pro všechny apriori povinná – pokud se s tímto rozhodnutím v týmu nepracuje, vzniká pocit vnucené osobní účasti, který u leckoho překryje původní smysl setkávání a vede např. k pasivitě, pasivní agresi, otevřené agresi, nepatřící probírajícím tématům.
B. Supervize je zcela dobrovolná – ve větším týmu to vede k rozvolněné docházce, kde mohou často chybět důležití lidé, pro které je tento způsob práce nepohodlný, stresující nebo z jejich pohledu málo užitečný, dříve než by si stačili na supervizi zvyknout, zabydlet se v ní; někdy tak trpí kontinuita a klesá i motivace zúčastněných.
Pokud má vedení a alespoň část zaměstnanců zařízení zájem, aby skupinová supervize (zejména týmová) fungovala, měly by být jasně řečeny dvě věci:
Jde o součást pracovního procesu, zvyšující kvalitu a osobní odborný růst, z toho důvodu může být supervize povinná. Pokud zaměstnanec absentuje, měl by se zavčas omluvit s udáním důvodu své nepřítomnosti.
Jde o osobní účast v procesu, kde se musí supervizant cítit dostatečně bezpečně a musí dobře rozumět smyslu této práce. Tady je úkolem vedení a následně i supervizora členy supervize informovat, sdílet s nimi jejich úhel pohledu, povzbuzovat je a případně i motivovat (motivuje vedení).
